最近实在是太忙，如果人手充足的话，我一定找出这些中间疑点在哪里？

这么多年,我一直在思考一个问题,什么是对的,什么是错的?特别是看多了很多是是非非,起起伏伏,我更是迷惑,有一段时间,我好像迷失了对错的观念了.道德层面的?伦理层面的?法律层面的?各种情况纷乱复杂,雾里看花.比如,我好心把车子借给别人开,别人出了车祸,到头来还埋怨我的不是.还有一段时间,我好像混淆了是非关键,好像是就是非,非就是是,看你怎么去辩论了.

但是,我现在基本想通了这个问题,世界上的是非对错,就是顺势为对,逆势为非.也就是顺应潮流者就是对的,逆潮流就是错的.就像大汉末期，汉朝江山气数已尽，这是大势，所以，这个时候，你要是再去实践什么光复汉室，那就是大错特错的事情了，当然，像狡猾的刘备，其实只不过是拿他当作一个招牌和幌子。所以说，曹操三分天下，取代汉室其实是正确的，是对的，因为其是顺应潮流的。反面的例子，孔融就是个迂腐之人，他还真得想光复汉室，而是实践着，没有认识到汉已经从根上烂掉了，所以他是错的。后世的袁世凯也是大错特错的典型。

还有产业趋势，其实也是这样的，有些产品趋势是不可抗拒，有些产业形势也是不可抗拒的。例如，2000年左右，传呼机虽然市场很大，但是其实已经是穷途末路了，如果认识不到这个势，还是死抱着传呼机这个产业，而不注意转型，最后就是想润迅那样死掉的结局。

         个人对于势，只有顺之，而不应逆之，普通人逆势，则被潮流抛弃，错失良机。牛人抗势，则是螳臂当车。特牛的人，即使稍微阻挡潮流，但也是昙花一现。

所以，如何早认识势，则是成功非常关键的一步，也就是说你能在先机做成正确的选择，正确的事。

         例如，你看到了传呼机不行了，赶快转搞手机，你就发了，当然时机也要对，一不小心，可能成为先烈。你对于大众爱好看清楚了，你就能开发符合大众要求的产品，当然也会赚钱的。政治上，你认识到某一个人不行了，赶快站对队伍，远离他，也是正确的选择。

         不论何时，都要认清势，识时务者为俊杰。

我以前经常戏称T公司是”有困难要上,没有困难创造困难也要上”,但是回顾我以前很多的事情,其实很多困难都是我们自己创造的,区别无非是一个是别人有意识的创造,一个是自己无意识的创造.

有意识的创造,有很多种,方法选择不对,例如,别人做事情,你在旁边指手画脚,质疑法.对于别人的怀疑和不信任,例如,本来100块钱可以做成的生意,你非得让他50块钱做成.

有意识的创造,好办,最怕的是无意识的创造.无意识的创造是由于自己的眼光,眼界,胸襟,导致你当初没有选择更好的方法而导致.往往事后,我们说没有办法,其实是错误的,其实,后来自己回想,我们都是有很多办法.

"没办法"是非常可怕的想法,在T公司,我一直和工程师讲,解Bug,一定要时时刻刻有办法,当实践证明我的一个想法错误的时候,我后面还有N多想法等着证明呢.

也就是说,路很多,只不过我们选择了一条有困难的不平坦的路而已.

 

         我一直认为，T年前处理工程师不是很明智的，看看曹操的做法，可以看出T公司做法真的不怎么高明，胸怀可见一斑，是否立足于别人角度考虑问题，可见一斑。

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曹操取得官渡之战的胜利之后《三国演义》记载了这么一段：

操获全胜，将所得金宝缎匹，给赏军士。于图书中检出书信一束，皆许都及军中诸人与绍暗通之书。左右曰：“可逐一点对姓名，收而杀之。”操曰：“当绍之强，孤亦不能自保，况他人乎？”遂命尽焚之，更不再问。

 公收绍书中，得许下及军中人书，皆焚之。（《三国志》）

 公云：“当绍之强，孤犹不能自保，而况众人乎！”（《魏氏春秋》）  

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《韩诗外传》卷七
说的是一次楚庄王跟群臣在日暮时喝酒，大家都喝高了，突然殿上的蜡烛灭了，大将唐狡借机调戏楚庄王身边的妃子，妃子大惊之下摘下唐狡头上将缨，哭告楚王无红缨者即为调戏人，那时烛还没重亮，楚庄王却没有处罚这位失礼的将军，反而下令宴间群臣，凡顶有红缨者尽数摘下，这样，除了唐狡自己外，没人知道刚才大胆犯上之人是谁，此后也无人再提此事。事隔多年，楚庄王被攻危殆，幸有一将军奋身杀至，救回楚王，原来将军就是唐狡，他对庄王没有惩办他一直心怀感激，故而冒死报恩。如果不是楚庄王大度和善于“用过”，恐怕唐狡当场就呜乎哀哉了，那里有机会将功补过！

　　成功者所从事的工作，是绝大多数人不愿意去做的。

　　提出者：美国管理学家D·韦特莱

　　点评：先有超人之想，后有惊人之举。

　　每个人都想成功，但在真正面对现实时，许多人却又表现得无所适从。慢慢地，他们会觉得成功是非常人才能办到的事，自己是没什么指望了。因为有很多人都这样想，就注定了成功只是一小部分人才能达到！其实，所谓成功者，其与其他人的惟一区别就在于，别人不愿意去做的事，他去做了，而且全身心地去做。所以，成大事其实只需要那么一点点勇气。

　　美国内战结束后，法国记者马维尔去采访林肯。问：据我所知，上两届总统都想过废除黑奴制度，《解放黑奴宣言》也早在他们那个时期就已草就，可是他们都没拿起笔签署它。请问总统先生，他们是不是想把这一伟业留下来，给您去成就英名？

　　林肯：可能有这个意思吧。不过，如果他们知道拿起笔需要的仅是一点勇气，我想他们一定非常懊丧。

　　马维尔还没来得及问下去，林肯的马车就出发了，他一直都没弄明白林肯这句话的含义。

　　林肯去世50年后，马维尔才在林肯致朋友的一封信中找到答案。林肯在信中谈到幼年时的一段经历。

　　“我父亲在西雅图有一处农场，上面有许多石头。正因为此，父亲才得以以较低的价格买下。有一天，母亲建议把上面的石头搬走。父亲说，如果可以搬，主人就不会卖给我们了，它们是一座座小山头，都与大山连着。

　　“有一年，父亲去城里买马，母亲带我们在农场里劳动。母亲说，让我们把这些碍事的东西搬走好吗？于是我们开始挖那一块块石头。不长时间，就把它们给弄走了，因为它们并不是父亲想象的山头，而是一块块孤零零的石块，只要往下挖一英尺，就可以把它们晃动。”

　林肯在信的末尾说，有些事情一些人之所以不去做，只是因为他们认为不可能。其实，有许多不可能，只存在于人的想象之中。

　　读到这封信的时候，马维尔已是76岁的老人，就是在这一年，他正式下决心学汉语。据说3年后的1917年，他在广州旅行采访，是以流利的汉语与孙中山对话的。

　　成功其实并没有想象得那么难，他有时需要的仅仅是你的勇气，这正是一般人所缺乏的！台塑创始人王永庆卖米的故事也说明了这一点。

　　15岁小学毕业后，王永庆到一家小米店做学徒。不久，他用父亲借来的200元钱做本金自己开了一家小米店。当时大米加工技术比较落后，出售的大米里混杂着米糠、沙粒、小石头等，买卖双方都是见怪不怪。王永庆想，我要是在每次卖米前都把米中的杂物拣干净，人们肯定会更加喜欢我卖的米。他这样做了，结果这一做法深受顾客欢迎。

　　在当时，其他的米店都不提供上门服务，王永庆卖的米多则是因为送米上门。他在一个本子上详细记录了顾客家有多少人、一个月吃多少米、何时发薪等。算算顾客的米该吃完了，就送米上门；等到顾客发薪的日子，再上门收取米款。他给顾客送米时，并非送到就算。他先帮人家将米倒进米缸里。如果米缸里还有米，他就将旧米倒出来，将米缸刷干净，然后将新米倒进去，将旧米放在上层。这样，米就不至于因陈放过久而变质。他这个小小的举动令不少顾客深受感动，铁了心专买他的米。就这样，他的生意越来越好。从这家小米店起步，王永庆最终成为今日台湾工业界的“龙头老大”。

　　王永庆的一系列做法都是当时各米店老板不愿意或是不屑于去做的，但王永庆做了，并取得了成功。同样是卖米，结果会如此不同，关键在于王永庆拿出了一种改变服务观念的勇气，并且将之付诸实施！事情似乎很小，做起来好像也轻而易举，但却只有成功者才做得出来！

当目标既是未来指向的，又是富有挑战性的时候，它便是最有效的。

　　提出者：美国管理学家埃得温·A·洛克

　　点评：有专一目标，才有专注行动。

　　要想成功，就得制定一个奋斗目标。但是，目标并不是不切实际地越高越好。每个人都有自己的特点，有别人无法模仿的一些优势。只有好好地利用这些特点和优势去制订适合自己的高目标和实施目标的步骤，你才可能取得成功。对每个人来说，在实施目标时，只有当每个步骤既是未来指向的，又是富有挑战性的时候，它才是最有效的。

　　大多数人可能都有过打篮球的经历，也都知道与踢足球相比，打篮球投进一个球比踢足球进一个球要容易很多。你想过其中的原因没有？其实，这与篮球架的高度有关。我想，要是把篮球架做两层楼那样高，你进球可就不那么容易了。反过来，要是篮球架只有一个普通人那么高，进球倒是容易了，但你还会去玩它吗？正是因为篮球架有一个跳一跳就够得着的高度，才使得篮球成为一个世界性的体育项目。它告诉我们，一个“跳一跳，够得着”的目标最有吸引力，对于这样的目标，人们才会以高度的热情去追求。因此，要想调动人的积极性，就应该设置有着这种“高度”的目标。所以，洛克定律又可称做“篮球架”原理。

　　我们可以为自己制定一个总的高目标，但一定要为自己制定一个更重要的实施目标的步骤。千万别想着一步登天，多为自己制定几个篮球架子，然后一个个地去克服和战胜它，久而久之你就会发现，你已经站在了成功之巅。

　　俄国著名生物学家巴普洛夫在临终前，有人向他请教如何取得成功，他的回答是：“要热诚而且慢慢来。”他解释说“慢慢来”有两层含义：做自己力所能及的事；在做事的过程中不断提高自己。也就是说，既要让人有机会体验到成功的欣慰，不至于望着高不可攀的“果子”而失望，又不要让人毫不费力地轻易摘到“果子”。“跳一跳，够得着”，就是最好的目标。在佛教经典《法华经·化城喻品》中讲了这样一个故事：很久很久以前，有一位导师带着一群人去远方寻找珍宝。由于路途艰险，他们晓行夜宿，很是辛苦。当走到半途时，大家累得发慌，便七嘴八舌地议论开了，打起了退堂鼓。导师见众人这样，便暗施法术，在险道上幻化出一座城市，说：“大家看，前面不就是一座大城！过城不远，就是宝藏所在地啦。”众人见眼前果然有座大城，便又重新鼓起劲头，振奋精神，继续前行。就这样，在导师的苦心诱导下，众人历尽千辛万苦，终于找到了珍宝，满载而归。

　　作为管理者，我们也要学会“化城”的艺术，不断地给自己的员工“化”出一个个看得见而且跳一跳就够得着的目标，引导集体不断前进。曾有人说过一个关于他朋友的成功的“化城”故事。他这个朋友在山东省莒南县再生资源公司当经理，他刚上任时，接手的是一个乱摊子，企业连年亏损，员工士气低落。上任伊始，这位朋友就来了个“小步快跑”：给每一个分支机构定一个力所能及的月度目标，然后在全公司开展“月月赛”。每到月末，他都亲自给优胜单位授奖旗，同时下达下个月的任务。这样一来，全体员工的注意力都被吸引到努力完成当月任务上来了，没有人再去谈论公司的困境，也没人抱怨自己的任务太重。半年下来，全公司竟然扭亏为盈。如今，这家公司已经成为在市内小有名气的先进企业了。由此可见，在管理工作中，只有不断给员工定出一个“篮球架”那么高的目标，让大家都能“跳一跳，够得着”，才能收到好的效果。

　　对一个企业来说也是如此。鲁冠球创立万向集团时，想法很简单：改变一辈子当农民的命运，要当工人。二十年后，万向的企业目标改成了“奋斗十年加个零”（即企业利润增长10倍）；柳传志创办联想时只有两个目的。用他自己的话，“一个是能养活自己，另一个是在当时的中科院没有事干，找个能干事的地方”。当企业发展到一定程度的时候，这样的目标已不可能凝聚一批人，于是联想提出了新的做大做强的目标。无论是万向还是联想，它们都在自己的不同发展阶段制定了一个“跳一跳，够得着”的目标，并在这个过程中不断地做大做强了。

　　古语云：千里之行，始于足下。要想实现自己的人生目标，或是要实现企业的经营目标，我们都要有脚踏实地的苦干精神。而能长久保持你苦干热情的最好方法，就是为自己制定一系列的“跳一跳，够得着”的阶段性目标。要是这些都完成了，那么成功还会远吗？！

我一直认为,把复杂的事情搞复杂是贡献是创新,把简单的事情搞复杂,是愚昧.

世界原本很简单,只是我们自己搞复杂而以.

很多人喜欢把技术伪装的很高深,我觉得无非两点,第一,他自己不懂装懂,忽能别人.第二,故能玄虚.

我还是认为,技术其实就是狗屎,系统是狗屎.

只有当我们搬家时才会发现，占用家里空间的绝大部分东西，是我们平时根本就不用的：有那么多书我们没有读过，有那么多食品在藏物柜里慢慢地变质，有那么多衣服我们永远不会再去穿戴，有那么多所谓收藏品也从无时间去把玩。但是，我们从来没有想过、也绝对舍不得把它们扔掉；"破家值万贯"，我们总担心，要用这些东西时，它们却没有了。

    生活本身有很累、很沉重的一面，其中，有一部分是那些对我们没有用的东西造成的；它们占据了我们的生活空间，更占据了我们的心灵空间。

    美国人认为，中产阶级和百万富翁同样富有；衡量一个人对财富的占有度，不能只看他挣了多少，还要看他真正能享用多少。中产阶级挣的钱，绝大多数花在自己身上，而富翁的钱的绝大部分，则用在了别的地方。

    一个有钱人酷爱字画古董，在这上面花费了大量金钱和时间；怕被别人盗走，又修建了牢固的防盗设施，以致自己都很少能去看这些古董。一天，他为了炫耀财富，请一个佣人参观他的藏品。不料那个佣人欣赏后对他说：现在我和你一样富有，因为我们同样都看到了这些东西；不同的是，你还要为保护它们而费财费力费心。

    这类作茧自缚的事例在我们的生活中不胜枚举：为了占一个免费的车位，我们不惜放弃清晨的睡眠，提前一个小时赶去上班；为了一件微不足道的小事，我们去跟服务员翻脸，破坏了享用一顿美餐的好心情；为了装修，我们把家弄得厚重呆滞，空间狭窄，甚至还装了许多只有当朋友来了才难得一开的射灯之类。

    实际上，我们有能力也有必要把我们的生活变得简单一些。舍弃那些无谓拖累我们的身外之物，把它们用在更需要它们的人的身上，使我们一身轻松，拿出更多的时间和精力，去做我们更应该做的事情，从而使我们的生活更有意义。做到这些并不难，只需改变一下我们的生活观念和生活态度，对我们不能再繁杂的生活做一些减法。

 

第1节：跳蚤效应

你想跳多高，就会跳多高。 　　点评：目标决定人生。 　　“跳蚤效应”来源于一个有趣的实验：生物学家曾经将跳蚤随意向地上一抛，它能从地面上跳起一米多高。但是如果在一米高的地方放个盖子，这时跳蚤会跳起来，撞到盖子，而且是一再地撞到盖子。过一段时间后，你拿掉盖子，你会发现，虽然跳蚤继续在跳，但已经不能跳到一米高以上了，直至结束生命都是如此。 　　为什么呢？理由很简单，它们已经调节了自己跳的高度，而且适应了这种情况，不再改变。不但跳蚤如此，人也一样，有什么样的目标就有什么样的人生。我们周围有许多人都明白自己在人生中应该做些什么，可就是迟迟拿不出行动来。根本原因乃是他们欠缺一些能吸引他们的未来目标。有什么样的目标，就有什么样的人生！ 　　有一个真实的例子，说明一个人若看不到自己的目标，就会有怎样的结果： 　　1952年7月4日清晨，加利福尼亚海岸笼罩在浓雾中。在海岸以西21英里的卡塔林纳岛上，一个34岁的女人涉水进入太平洋中，开始向加州海岸游去。要是成功了，她就是第一个游过这个海峡的妇女。这名妇女叫费罗伦丝·柯德威克。在此之前，她是从英法两边海岸游过英吉利海峡的第一个妇女。那天早晨，海水冻得她身体发麻，雾很大，她连护送她的船都几乎看不到。时间一个钟头一个钟头过去，千千万万人在电视上注视着她。在以往这类渡海游泳中她的最大问题不是疲劳，而是刺骨的水温。15个钟头之后，她被冰冷的海水冻得浑身发麻。她知道自己不能再游了，就叫人拉她上船。她的母亲和教练在另一条船上。他们告诉她海岸很近了，叫她不要放弃。但她朝加州海岸望去，除了浓雾什么也看不到。几十分钟之后，人们把她拉上了船。而拉她上船的地点，离加州海岸只有半英里！ 　　当别人告诉她这个事实后，从寒冷中慢慢复苏的她很沮丧，她告诉记者，真正令她半途而废的不是疲劳，也不是寒冷，而是因为在浓雾中看不到目标。柯德威克小姐一生中就只有这一次没有坚持到底。两个月之后，她成功地游过了同一个海峡。她不但是第一位游过卡塔林纳海峡的女性，而且比男子的记录还快了大约两个钟头。 　　对于柯德威克这样的游泳好手来说，尚且需要目标才能鼓足干劲完成她有能力完成的任务，对一般的人来说就尤其如此。同样，一个企业要想取得成功，也要为自己设定一个可以追逐的目标。摩托罗拉公司就是因追逐目标而成功的典型。 　　在美国企业界，有一个深孚众望的奖项--美国国家品质奖。它象征着美国企业界的最高荣誉。赢得此奖的企业，必须是能生产全国最高品质产品的企业。 　　为赢得该项奖项，摩托罗拉公司从1981年就开始了竞争。它派了一个侦察小组，分赴世界各地表现优异的制造机构进行考察。目的不仅是看他们怎么做，也要看他们如何精益求精。所有摩托罗拉的员工都面临着挑战，力求大幅度降低工作中的错误率。一批以时计酬的工人，负责指出错误并有奖赏。结果是产品错误率降低了90%，但摩托罗拉仍不满意。公司又设定了新的目标：所生产的电话的合格率达到99997%。所有摩托罗拉员工，都收到一张皮夹大小的卡片，上面标示着公司的目标。公司还制作了一盒录像带，解释为什么99%的产品无故障仍嫌不足。这盒录像带指出，如果这个国家的每一个人，都以99%的品质来工作，那每年就会有二十万份错误的医药处方，更别说会有三万名新生儿，被医生或护士失手掉落地上。试问，99%的品质，对于将其性命托付给摩托罗拉无线电话的警察而言，是否足够？ 　　1988年，66家公司开始竞夺美国国家品质奖。大部分参赛单位实际上都是一些像IBM、柯达、惠普等大公司的某一部门，但摩托罗拉却以整个公司为单位参加竞赛，并以绝对的优势轻松夺魁。 　　1988年度，摩托罗拉因减掉了昂贵的零件修复与替换工作，而节省了二亿五千万美元。收入增加了23%，利润提高了44%，达到前所未有的记录。这样的盈余回报是令人欣慰的，也出乎原先的预期。一名主管声称：“得美国国家品质奖，有一种金钱买不到的奇效。”这就是目标的效力，有什么样的目标就有什么样的人生。目标使我们产生积极性。 　　还记得阿拉丁神灯吗？只要你用手摩擦一下，就能从神灯里面跑出一个精灵，帮助你实现心中的愿望。此刻，这个精灵就在你的身上。快告诉它你的目标吧，它马上就能帮你实现！

爱慕，尊重，宽容，对高级人才往往只是基本的要件，在更深的功夫上，还要加上爱护才构成爱惜人才的完整定义。作为工作系统中的相关“零部件”，不仅要看到人才能够壮大己方阵营、削弱对手实力，能够为建奇功、立殊勋的长处一面，还要做到保护他们的薄弱一面，使他们不会因此而出差错，至少是尽量少犯错误。

　　官渡之战奠定了曹操在群雄中首屈一指的地位，而这场战争的决定因素却是一个从天上掉下来的大馅饼——袁绍阵营里的谋士、曹操的老熟人许攸。许攸在袁绍那里献计，本来可以大败曹操，但不幸的是，袁绍倚重的一个小人与许攸不和，这时陷害许攸，却被袁绍听信。许攸感到在这里没有希望，而此时的敌手曹操却一向以爱才纳士闻名，于是决定前往投奔。

　　曹操听说这个消息以后大喜过望，可能是来不及穿鞋，光着脚就往外跑，这里面也可能是表示尊敬，因为按照古代礼仪，光脚见面是向对方表示敬意。后来曹操完全控制了汉室朝廷，汉献帝为了表示对曹操的尊敬就给他一个特殊待遇，允许他带剑穿鞋上殿。曹操光脚见许攸，显然是表示一种礼贤下士的态度，对特殊人才的特殊尊重。但是，许攸的好运并不长久，很快他就成了一个悲剧性的人物，几乎是糊里糊涂地被曹操手下的大将杀了头。

　　许攸到了曹营之后，一共给曹操献了两计，除了上边那条火烧乌巢的计策，还有一条水淹冀州的计策。冀州攻下来之后，曹操进城了，许攸因为是曹操的老友，就喊着他的小名，吹嘘自己的功劳。可惜的是，曹操并未及时纠正他的骄纵，只是哈哈大笑，什么也没有说。这个态度使得他这个恃才轻狂的毛病进一步发展。接着，许攸见到得胜的大将许禇，更加无所顾忌起来，竟然被这个武夫一怒之下夺了性命。事后曹操还是表现出了爱惜人才的一贯作派，大为惋惜，深责了许禇，下令厚葬。但对许攸来说，已经没有任何意义了。

　　从许多事例来看，曹操确实是一个很宽容的人。不仅是老友能直呼小名，就是痛骂他的人，也能容纳身边。袁绍曾请笔杆子陈琳写过一篇讨伐檄文，陈下笔千言，从曹操的祖宗骂起。后来袁绍打败了，陈琳做了俘虏，下面人把陈琳抓到曹操跟前，曹操说，陈琳啊，两军交战，发表这样的声讨书，这个很正常，不过呢，你骂骂我就算了嘛，你骂我父母干什么，我父母又没得罪你，不好吧。陈琳说，对不起啊，箭在弦上，不得不发。曹操说，好好好，算了算了，你也是个人才，还做你的笔杆子吧。但是，这只是对秘书一类的文职人员，对于许攸这样的谋士，却大多是好见不好散。比如杨修，也几乎是由于曹操的一再纵容而导致被杀。如果曹操能够更好掌握批评教育的方法，他的旗下还会平添许多改造好的干部人才。

　　曹操是网罗人才的超级玩家，最终也因此成为超级赢家，他在这方面的热情之高、范围之广、收获之杂，在三国中无人能出其右。对曹操来说，英雄不问出处，抓住了实力才是真的高明。所以，曹操对人才的爱惜，主要表现为得到人才之前的求贤若渴，这个时候他对有用之才的心理是一种爱慕。然后在人才的使用上，他也能做到尊重、倾听，甚至人家犯了错，造成事故，也能以宽容之心处理。但是，如果从爱惜的完整含义上看，尊重、宽容以至爱慕，都只是基本的要件，对于高级人才来说，其实是最低水准。更深层次的爱惜，一定要考虑到人才毕竟不等同于生活中的好友知己，而是处于工作系统中的一个有作用有功能的相关环节的特点，就需要特别关心人才在这个系统运行中能够不受损害。当然，这不是简单指来自系统内部的竞争倾轧所造成的损害，而是人才常常因为自己的某些性格上的缺陷而给自身招致灾祸，甚至是灭顶之灾。

　　所谓“人无完人”，说的是人不可能完美无缺，特别是人才，他在某一方面才能卓越，在其他方面可能就非常普通，出现这样或那样的缺点错误也在所难免。不干事的人，只有一个缺点，那就是“懒惰”；而干事业的人可能有一百个缺点，他要干成一千件事，或许就会有一万个缺点。我们在现实生活环境中经常发现，越是大才，越是“恃才自傲”、不拘小节、固执己见；才干越突出、缺点越明显，这是一般人所难以接受的。作为管理者，就要明事理、宽胸怀，在用人之长的同时，也能容人之短，注意保护有缺点的人才、大胆启用有缺点的人才，要看主流、看大节、看专长、看贡献。孔子曰:“赦小过、举贤才”，不纠缠于枝节，不能把眼睛老盯着他们的不足、过失。要有宽大的胸怀和度量，善于容忍、原谅别人的弱点、过错。 管理学大师彼得•德鲁克说:“不在于如何减少人才的短处，而在于如何发挥人的长处”。

　　当然，对人才身上存在的缺点也有必要及时指出来，让其改正，以免其在错误的道路上越陷越深。但这种“指出”应该是关怀式的，不能因为芝麻点大的小错，就将其打入十八层地狱，永世不得翻身。所以，在对待人才身上的缺点时，应以宽容、理解、体谅之心去对待，重视才能，指出缺点，明确方向，以诚为怀，促使人才不断完善自己，充分发挥自己的聪明才智。

　　美国前总统艾森豪威尔曾在五星上将麦克阿瑟手下任职，当时仅是上校。他生性倔强，太爱“独立思考”，不仅顶撞上司，甚至叫人下不了台，被讥为“不好用的上校”。麦克阿瑟的夫人心中不快，便吹枕头风说:“那个艾森豪威尔经常和你过不去，把他撤掉算啦！”麦克阿瑟的回答充满哲理:“人才有用不好用，庸才好用但没有用。”

　　蓝色巨人IBM公司的第二代领导人沃森说:“最容易使人上当受骗的是言听计从、唯唯诺诺的人；我宁愿用那种虽然脾气不好，但有真才实学的人，作为领导者，你身边这样的人越多，办成的事也越多。”事实上，不好用的人往往不迷信权威，不计较个人得失，并且事业心很强。管理者应该独具慧眼，大胆起用所谓“不好用”的人才，古人说:“人之才行，自古罕全，苟有所长，必有所短，则天下无不用之人。”

　　对待不同的人才，必须把握不同人才的优缺点，取长补短，以长制短，知人善任。

　　对于严明制度之才，他们有非常强的法制观念，能根据公司实际状况的需要，制订符合公司需要的规章制度。这种人刚开始工作时非常辛苦，等制度完善后相对较为轻松。为了公司，最终为了员工的利益，一般制度严厉，所以当制度还没有完善时，往往受到同事的猜忌，制度实行以后，由于太严厉，上上下下都畏惧，触犯纪律的人容易反感甚至敌视。制度是一个组织的根本，没有完善制度不可能有一个完善的组织。制度型人才尽管功劳很大，但往往不受管理者及同事重视。

　　对于深谋远虑之才，他们属于组织内从事战略、策略研究的人才，即具备运筹帷幄、决胜千里的能力，小事糊涂，大事清楚。策略性人才必须在策略取得成功时才显现出其聪明才智。聪明的管理者重用这种人才，但同事、下属刚开始往往不理解、不信任甚至歧视，管理者必须信任、坚持对这种人的任用，坚定不移采取这种人才提供的策略，最终必然取得成功。

　　对于灵活机智之才，他们是典型的善于迎合现实需要、见风使舵的人。灵活机智的人才善于揣测领导和同事的心思，懂得按照他们的意思去为人、处事，一般一开始就会得到领导和同事的欢迎、赞扬，春风得意。但慢慢突现华而不实的特质，渐渐走向江郎才尽。这种人才最适合从事组织的公关事务。

　　对于明辨是非之才，他们明辨是非，疾恶如仇。管理者可任用他在组织内从事监督、监察工作。但由于工作性质既严厉又缺少宽容，所以常常招至忌恨、诽谤、诋毁、疏远，这个时候管理者必须保持清醒的头脑，表现出力挺的姿态，这样监督工作才能继续开展下去。

　　对于熟练技术之才，他们是典型的技术工人，技术熟练，理论不足，小事清楚，大事糊涂，能处理繁琐的技术性工作，在组织内部一开始就会受到同事尊重和领导重视。但这种人才一般缺少担任领导职务的能力，所以不能因为他的贡献，以提拔担任管理职务来激励，激励最好的方式是提高薪金或延长闲暇时间。

　　古人云:“人才兴邦”。凡举大事者必以人才为本。世界上凡成就大事的领导者都“视才如命”。因为他们懂得拥有人才就拥有一切。古今中外，那些有抱负、有远见、想成就一番大事业的领导者，他们的共同点，就是都有爱才之心、求才之望、识才之道、用才之法和容才之量。

我们珍惜生命，是因为生命里有死亡。我们珍重爱情，是因为爱情会变成背叛。可是，你珍重了，就会不死吗？爱情就会永恒吗？
庄子说：“汝身非汝有也，是天地之委形也；生者，假借也。”生命，是我们在这世间暂时借用的一个躯壳，不可以滥用，我们迟早要将自己，交还给冥冥中的那个神。你和这躯壳所拥有的一切，最终都会象水一样蒸发，象河流一样远走，象梦一样无可追寻。你珍惜或是挥霍，不足以改变这个结局。窃钩者人诛，窃国者天诛，没有分别。庄子在2400年前忧伤地沉思：那么，思考，或者不思考，有区别吗？有我，或者无我，在宇宙最高处的那尊神看来，有什么不同？
当然，庄子是无神论者，但我相信，当他面对浩浩长空，面对生死离散，他一定会问自己：我是谁？我在哪里？我存在的意义又是什么？
一条鱼，摇着尾巴游来，乞求庄子的爱情，庄子敲敲鱼的脑袋，告诉它：你拥有，就会失去。你若没有生的快乐，就不会有死的痛苦。所以，拥有就是失去，死就是生。相濡以沫，最终还是要在光阴中彼此迷失。我们为什么要走那么多弯路呢？结局清清楚楚地摆在前面，它可以用更简单的方法抵达。
他告诉鱼：你还是回海里去吧，江长湖宽，生命只是一场体验。
老婆在他的臂弯中死了。千千万万年，造化安排的这一次绝无仅有的相逢结束了。在几个小时前，她还在劝告儿子要读书，还在用树叶和红薯煮粥。庄子看着她渐冷的面孔微笑，他放下妻子，在宋国的街市中，敲着盆，大声歌唱。
“你怎么了？”有人问。
“哦，我的老婆死了。”他说，继续歌唱。
庄子望向天空。云朵在头上不停变幻，太阳散发出美丽的光辉，他看见死去的妻子，正在慢慢扩散，变成云，变成泥土，变成阳光，变成包围自己的空气。
“人且偃然寝于巨室，而我噍然随而哭之，是不通命也。”
庄子喃喃地说，妻子睡在天地的大屋子里，她即将永恒，她再也不会有穷苦和疼痛，这是她的归宿，人人都有这样一个归宿，所以，我要为她庆贺。
数千年的光阴，如飞鸟一样落在他的头上，他霎那间明白了生命的道理。死，一直隐藏在生之中，死去，也就意味着得到永生。而人，无论如何，也不能得“道”，因为人有知觉、有形状、有质量。只有死去才可以。他在宇宙的最远处，看着自己微笑。

离开T公司有一段日子，很多东西已经尘埃落定了，现在对于一些事情进行反思和总结的最好的时候。因为离开T公司想法已经不是一天两天的事情，N01项目，当初我亲自带项目经理的时候，我就是把它当作我在T公司的封笔之作的。以前，我在T公司，自己有很多的想法，但是，一直会遇到Ｗ总，特别是Ｈ总的阻挠，既然，我将来不久会离开Ｔ公司，所以，这个项目我一定要坚持自己的想法去做，当然一些ＰＭ和项目经理不理解我的想法，我一直和它们讲要这样实施，由于他们不理解一直没有实施。这个项目基本上按照我的思路走了，我证明了我的很多的想法是正确的。

首先映入我脑海的第一想法，也是我在Ｔ公司一直坚持的观点就是，Ｔ公司很多员工都是很优秀的，Ｔ公司的很多员工都是非常敬业的，只要你不太伤他的心，他是可以做出很好的事情的。如果项目做不好，我觉得不是员工的问题，而是我们的管理层太无能，太没有本事了，太教条化了，所以在Ｎ０１开始的时候，我去工厂开过两次动员会议，我明确和工厂的工程师说过，这个项目，我亲自带项目经理，我要实现自己的想法，如果有人阻挠，我遇佛杀佛，遇鬼杀鬼，我也说了这个项目非常重要，是Ｔ公司生死存亡的项目。各个工程师也确实努力做到了，很多事情我一直记忆深刻，ＨＧＰ他们机构Ｔｅａｍ为了盯住模具的进度，多少个日夜，多少个假期，一直在模厂和注塑厂呆着，ＷＢ放弃了很多个夜晚，在公司加班调试等等，我清楚记得十一的时候，我在家休假，ＷＢ和ＬＺＸ在工厂加班，还给我打电话，要我裁决是否放掉ＵＳＢ光驱的问题，还有当初为了调试Ｃｌｏｃｋ问题，我们很多一线工程师，包括主管和经理，都做好了如果调试不出来就加夜班的想法。我们员工是非常可爱的，能够做出这样的项目，才是应该的，这个项目的荣耀全部要归于我们这些可爱的员工，而不是归于Ｗ总。虽然，Ｗ总很想说是他的领导有方，但是，以前项目也是Ｗ总和Ｈ总负责的，怎么就是快不了？所以说，项目失败了，首要责任应该找Ｗ总和Ｈ总，项目成功，首先要归功于这些一线员工，我们管理者，只是让他们得到了应该得到的荣誉和成就感而已。

那么，这个项目证明了我那些想法呢？特别是项目的组织者和决策者，我们应该注意哪些呢？下面我会详细总结。

第一，   目标论方法很重要。

目标论是我做事情最重要的方法论，我很多很多我自己的文章中阐述过这个思想，目前证明对于做项目或者是做事情而言是非常正确的。那么Ｎ０１项目中间，我具体用到那些目标论呢？

首先，明确项目共同的目标，确定努力方向，我当时的目标就是３个月要出货的，做Ｔ公司历史上最好的项目。而且这个目标，我通过各种途径宣传下去，包括我亲自到工厂的两次动员，包括很多决策我亲自决策，我不理会所谓的ＤＱＡ的阻挠，我一定要执行下去，我做了这么多年的项目，如果我自己都把握不好，还让你ＤＱＡ把握，所以，我基本上认为ＩＰＤ对小公司项目是狗屎，ＤＱＡ对小公司的项目也是狗屎。目标不明确的时候，伤害是非常大的，以前做项目，经常项目走的很顺利的时候，老板要求ＣｏｓｔＤｏｗｎ，工厂说这个不行那个不行，拒绝上线，ＤＱＡ也在旁边，拿着鸡毛当令箭，瞎叫唤，其实，这些事情，对项目伤害非常大的。我经常说Ｔ公司的项目犹如便秘，就是这个意思。我想开车的人，都知道一个感觉，就是最怕红绿灯，我自己开车，宁愿选择远路，我也不原意遇到红绿灯，项目中各种异样的叫停和不配合的声音就是这样的红绿灯，会把整个项目组的工程师心情搞坏掉的，“左转”有云，夫战，勇气也，一而战，再而衰，三而竭。项目中间各种阻挠和叫停的声音，就是这个样子，当工程师一鼓起气，你就让他泄掉，一鼓起气，你就让他泄掉一样的。

很多人可能说，这个项目之所以做的快，是因为我亲自带项目经理，资源能够调集到位，很多工程师本身就有压力，但是我觉得这不是主要的，我认为我做的最大贡献就是力排众议，把大家的目标统一起来。

目标论的第二点，就是我们给项目组和工程师分配任务的时候，要给一个可见的，和可执行的目标。人是一个奇怪的动物，对于很多事情的看法都是短视的，例如，很多人自己往外数ＲＭＢ的时候，花钱特别谨慎，但是刷起信用卡则毫不犹豫。所以，我们要把整个项目的大目标成为一个一个的可见阶段点，这些阶段点不是教条的划分，而是按照人的感觉划分为一个一个可以触摸的点，这种方法就是曹操的望梅止渴法，例如曹操说前面就是一片梅林，而不是５００公里外，就是梅林。我记得我经常和项目组说，努力一下，我们就要发板子了，我就可以松一口气，努力一下，我们就可以组装了，等等，不知道项目组的成员是否记得。

 

第二，   产品不是完美的艺术品，我们要欣赏这种残缺美。

很多工程师做事情特别喜欢追求完美，其实这是特别可怕的一点。例如，Ｔ公司以前做项目，喜欢改板子，一次两次的改。我觉得这是犯了一个工程学的大忌，其实，除非板子或者产品确实有不可接受的严重问题，那么，我们绝对不要选择修改，当时实际执行的时候，我们很多工程师和我们很多管理者都会忘记这条原则，我觉得这条原则我们工程师应该写成标语放在位置上的，特别是我们的一些管理者。这次Ｎ０１就做的很好，好象就做了两板，有一次的该板子硬给压下来了。

 

第三，   领导的示范作用。

历史人物，我最欣赏的就是曹操，因为曹操这个人，虽然武艺不咋地的，但是很多事情他都是身先士卒，第一个冲到阵前，这种示范作用是非常可怕的。所以，那天Ｃｌｏｃｋ没有调试出来，我当天就说，做好思想准备，如果今天晚上调试不出来，我和你们一起加夜班，包括其他很多领导都是这样做的，所以Ｃｌｏｃｋ那个问题很快也解决了。所以，领导，除了规划和运筹帷幄的时候，很多事情，你要给员工一个榜样，一个信心，一种希望，这个也是非常关键的。

 

第四，   例会的重要性

感谢Ｔ公司的所有工程师和员工，我这么多年，自己亲自带的项目，大家都非常给我的面子，基本上开每天早晨的８点４０分例会，很少有人迟到过，感谢大家对我的信任。

当年，我带项目，都开例会的，包括一次W总，大骂理会浪费时间，我觉得纯粹是W总乱搞。

例会有哪些好处呢？

1，  沟通协调

2，  明确目标，分配任务

3，  鼓舞士气

4，  解决具体问题。

第五，   该决策的时候，一定要有人大胆决策。

在T公司，我觉得最大的问题，就是该决策的时候，很多事情，没有人决策，这种文化是怎么形成的，我觉得这个根源就是从W老板那里养成的，还有各级领导的正向放大作用导致的。

为什么大家不敢决策呢？是因为我们缺少一个宽容的机制和授权的机制，比如，某一级领导，针对某个事情做了决策，人非圣贤，孰能无过？这样肯定是会有一些错误，如果有了错误，我觉得无论是对或者错，上一级领导都应该给与一些支持，而不是莫名其妙的推翻，或者大骂，这样，永远无法形成一种授权机制，最后很多小事情都会跑到W总或者H总那里决策。

这次N01，很多事情，我都及时的做了决策，我说过，我们用心做了，项目组相信，出了问题我来担着，当然，这些决策，中间也有错误，但是这些都是小错误，不是关键和致命性的，我觉得可以一笑而过的。

这一点，我们的W总和H总总是没有做好，当然他们也不愿意承认，也会狡辩。

 

第六，   不要盯的太细，放手让工程师去干，君子有所为有所不为。不要争夺员工的做事情的荣耀感，不要培养不信任文化。

不知道哪一年哪一月，T公司的哪一个领导引入了一个冠冕堂皇的理由，叫做“扁平式管理”和“精细化管理”，我非常不赞成这些意见，我觉得引入这些方法，纯粹是纸上谈兵，教条式的做法，我在我的其它文章中说过，世界上的事情没有绝对错的，也没有绝对对的。只有在不合适的地点，不合适的时间，不合适的条件，你做了不合适的事情，或者是在合适的地点，合适的时间，合适的条件，你做了合适的事情。

特别对于工程师做事情,因为我是从工程师的做起的,我了解工程师的心理了。工程师最怕的就是自己做一件事情，旁边还有一个监工，而且在旁边还指指点点。所以，很多工作，用人不疑，疑人不用。对于工程师，需要的是一个领袖和导师，而不是一个监工，在旁边骂人的监工。作为领导，在旁边最好能够给大家信心，而不是拿着鞭子在旁边抽，在大家需要帮助的时候，能够给大家指点迷津，在大的原则方面给工程师指导，避免犯原则性错误和严重错误。总之，领导，特别是项目的领导，是给大家信心的，而不是打击项目组的积极性。

如果盯的太细致，还有一个致命的影响，就是会影响工程师做事情的成就感，养过小孩子都知道，其实小孩子都不愿意成为别人的Copy的，更别说一个有自己认识和意识的工程师。工程师最后变成你的细致规划上的一二一了，他怎么找到自己的成就感？没有成就感，工程师怎么有激情做事情？所以，我一直坚持我的观点，工程师需要的不是Copy和监工，而不是信心，关键的指点。

 

后面我还要总结，我在N01项目上犯的错误和需要提高的地方。

2005年以前的T公司,不论是普通员工还是管理层,都是充满激情的,这个问题是一个大是大非的问题,这个问题,我一直在思考,如果不解决这个问题,所有的绩效考核,等等,都是屁!绩效考核是个好东西,但是是一个锦上添花的东西,没有激情这个锦,绩效考核可能是垃圾,或者带来危害的东西,这些观点,在T公司已经充分说明了。哀莫大于心死，心都拔凉拔凉的，你还考核他，管理者不是找死吗？

那么，我们就需要看看为什么我们2005年的时候，我们为什么充满激情，上次与Double L H聊天，我豁然开朗，因为在2005年我们有理想和希望，2005年以后我们开始失去理想，然后又逐步的失去希望，所有就有了T公司的现在。

 

2005年，我们的希望是什么？那个时候，W总给我们划了很多美丽的饼，我们现在辛苦，我们的企业在不远的将来，就是像三星那样的公司，我们的员工都能够成为千万富翁，我们在开创一个民族产业，多么华丽的口号，但是也确实吸引人。

 

那么后来我们为什么会失去这些理想呢？因为我们发现我们的实际做法却与我们的理想背道而驰，南辕北辙，逐渐的，我们立那个理想越来越远了，也就忘记了那些曾经的理想。

 

所以，如果成立一家新的公司我们应该如何做？

第一，   我们要重新树立我们的理想，注意这里不是蓝图。我们的理想是什么，我们的理想绝对不是过年加班，而是，所有和我们一起干一起创业的兄弟们，这两年能够过上好的生活，没有买房子的会买房子，没有买车的会买好车，总之，大家生活会更上一层楼。然后我们再摸索，找到一条正确的道路，让大家有成就感。

当年T公司有一个东西不变，就是加班，特别是放假加班，好像放假加班是T公司唯一坚持的理想了。新的公司一定不要犯这样的错误。我们的理想是让员工从物质到精神层面活得更好，而不是过年加班。在T公司屡次犯这样的错误，好像有些管理者喜欢看这样的局面，觉得员工都加班，他才有成就感？我们管理者中间有多少潜意识是这种思想的？

 

第二，   有了理想，我们实际做法中间要确实去实现自己的理想。理想是 镜中花，水中月，我们必须把它初步实现，至少让别人觉得我们是逐步的实现我们的理想的，而不是南辕北辙，背道而驰。理想不是用来喊的。

 

第三，   作为管理者，我们应该时刻牢记这些理想，在困境中的时候，我们给兄弟们希望，给兄弟们指出方向。在顺境中，我们应该带领兄弟们冷静分析，更加坚定地实现理想。

 

这些，我们都必须做到，否则，我们将会犯T公司的老的错误。新的公司不能抓住这一两年的机会，将来管理层会有巨大的意见分歧，结局就是一拍两散了。

庄子送葬，过惠子之墓，顾谓从者曰：“郢人垩慢其鼻端若蝇翼，使匠石斲之。匠石运斤成风，听而斲之，尽垩而鼻不伤，郢人立不失容。宋元君闻之，召匠石曰：‘尝试为寡人为之。’匠石曰：‘臣则尝能斲之。虽然，臣之质死久矣！’自夫子之死也，吾无以为质矣，吾无与言之矣！”

惠子是庄子生平最好的朋友。惠子死后，庄子去送葬，在惠子的坟墓前，回头对跟随他的人说："楚国郢地有个人，有一天他正在捏白垩土，鼻尖上溅到一滴象苍蝇翅膀般大的污泥，他请匠石替他削掉。匠石挥动斧头，呼呼作响，随手劈下去，把那小滴的泥点完全削除，而鼻子没有受到丝毫损伤，那人也非常勇敢，站着面不改色。宋元君听说这件事，把匠石找来说：'替我试试看。'匠石说：'我以前能削，但是我的对手早已经死了！你现在叫我削，我不敢了，你也会怕呀'自从惠子先生去世，我没有对手了，我没有谈论的对象了！"（《徐无鬼》）

这么多年，T公司好像一直有自己的困境，例如，好像总是缺钱，好像出货总是不顺……反正问题蛮多的。上天和U讨论了这个问题，U认为其实不应该有这么多困难的。

我们都认为T公司有这么的困难，和W总老是忽视困难的存在，和H总认识到这些问题，而总是想采用变革等等解决问题方法有很大关系。

U认为，T公司的问题不多，一个时期也就是那么3个主要问题，抓住主要问题，解决问题不就是OK了，其实U的观点非常正确，这符合系统论。W总不符合系统论，因为他忽视系统的问题，H总认识系统的问题，但是总想打倒已有的系统，采用变革的方法，也是不行的。全新的系统总是有很大风险的，包括新的系统解决一些问题，是否还会带来致命问题的问题。

我个人认为，Ｕ的观点正确的，至少按照Ｕ的做法，Ｔ公司不至于出现那么多困境，不会活的那么痛苦，员工不至于那么痛苦，老板不至于那么痛苦。当然会不会有大的繁荣和富强，是不一定的，这需要商业模式和理念上的根本创新。

但是总的来说，Ｔ公司的问题三点，第一点，Ｗ总忽视问题的存在，第二Ｈ总总想变革，第三没有创新的思维和模式。